Commercial et Relation Client

Dans notre usine, nous fabriquons des cosmétiques. Dans nos boutiques, nous vendons de l’espoir

Charles Revson (Créateur de la marque Revlon)

Ce qui a le plus évolué récemment dans la distribution, c’est davantage le standard/référentiel que les clients utilisent comme point de comparaison que la concurrence directe.

 

Les clients vivent en effet quotidiennement de nouvelles expériences d’achat toujours plus expérientielles, digitales, cross canal, virtuelles, émotionnelles, sensorielles…  La distribution doit donc se réinventer dans un triple souci d’offrir une expérience client différenciante, de maximiser les taux de transformation tout en maintenant un coût de commercialisation réduit. Ce mouvement doit être réalisé dans un contexte d’évolutions technologiques très rapides qui rend incertaine la projection sur des scénarios long terme.

Dans ce contexte de grande transformation
qui incite les entreprises à repenser leur distribution,
Aldema Partners accompagne les Directions Commerciales

Concevoir une distribution omnicanale sans couture

Il y a eu une prise de conscience récente que le client est maître des canaux sur lesquels il décide d’aller, ceux-ci pouvant d’ailleurs varier selon les phases de son cycle d’achat.

 

Les informations produit seront plus faciles à trouver sur internet, une boutique pourra apporter de la réassurance et de l’expérience produit, le mobile permettre de finaliser la commande rapidement. Pour autant, du point de vue de l’entreprise, les caractéristiques des canaux sont très différentes : coûts de commercialisation, capacité à transformer/up-saler, segment client adressé…  Il convient donc pour l’entreprise de favoriser l’orientation des clients vers les canaux les plus efficients, et que chaque canal comprenne bien son rôle dans l’écosystème de la distribution.

  • Comment faire que la compétition entre les canaux n’ait pas d’impact négatif sur l’expérience client ?
  • Comment favoriser l’orientation des clients sur un canal tout en lui laissant le choix d’avoir un autre parcours ?
  • Doit-on avoir une stratégie de prix/niveau de service différenciée selon les canaux ?
  • Comment optimiser le coût de distribution tout en préservant l’expérience client ?

En combinant les visions complémentaires des attentes clients (y compris digitales) et des contraintes business, Aldema Partners aide les directions commerciales à redéfinir l’articulation entre les différents canaux pour maximiser leur rentabilité et fournir un service sans couture aux clients.

Cas client : Redéfinition de la stratégie omnicanale d’un acteur européen de la distribution de pneumatiques

  • Augmentation du nombre de partenaires indirectes
  • Création d’une marque purement digitale pour capter une cible spécifique et orienter le marché
  • Articulation des rôles des différents canaux dans le parcours / cycle de vie client
  • Mobilisation des canaux direct pour fidéliser les clients issus de l’ensemble des autres canaux


Impact : Stabilisation de la part de marché qui était en forte décroissance

Boîte à outils

• Digitalisation du Parcours client • Moment de vérité • Freins à la vente • Personae • Analyse de rentabilité • Analyse d’up-sale •

Optimiser le modèle distributif (les points de contact client)

Les entreprises disposent de différents canaux (boutiques, site internet, mobile, téléphone, mail, chat…) mais pour faire fonctionner ces canaux, les entreprises peuvent recourir à des organisations très différentes notamment en ce qui concerne le traitement du téléphone, mails et autre chat.

 

Le traitement de ces flux peut être réalisé dans des centres de relation client interne, externalisé, géré par les boutiques…, il peut y avoir des solutions différentes selon le type et la nature des flux…

Le modèle distributif choisi impacte directement le coût de commercialisation, la capacité de mailler le territoire avec des boutiques, le contenu des métiers, et doit être cohérent avec la stratégie globale de commercialisation envisagée.

  • Comment optimiser le coût global de la distribution ?
  • Comment faire traiter des appels en agence sans détourner les vendeurs de leur mission prioritaire d’accueil des clients / travail de la zone de chalandise ?
  • Quel maillage de boutique est économiquement viable en fonction de la zone de chalandise, des missions complémentaires que l’on peut affecter aux boutiques ?
  • Avez-vous la taille critique pour intégrer en interne les dernières technologies de relation client ?
  • Les unités opérationnellement sont-elles viables (taille, horaires, activités) ?

En travaillant simultanément sur les éléments économiques et organisationnels, Aldema Partners aide les directions commerciales à définir l’organisation qui permet de traiter au meilleur coût les différents contacts commerciaux tout en préservant la raison d’être de chaque entité.

Cas client : Optimisation du modèle distributif boutique et centre d’appel pour une Tour Opérateur

  • Transfert des appels client vers les boutiques
  • Externalisation des appels de l’indirect vers un centre d’appel
  • Fermeture de la structure du call center
  • Maitrise de la transformation sociale
  • Qualité de service sans couture dans la nouvelle organisation
  • Optimisation du temps d’occupation des vendeurs


Impact : Réduction du coût de traitement d’appel de 40%

Boîte à outils

• Externalisation • Maillage • Geo-marketing • Analyse des temps • Transfert de flux • Automatisation •

Faire évoluer le rôle/missions des vendeurs

Dans un monde où les clients ont dorénavant la possibilité d’avoir un niveau d’informations qui égale voire dépasse celui des vendeurs, où l’on voit des clients faire des recherches sur leur mobile en parallèle pour évaluer la pertinence du vendeur, il est clef de se réinterroger en profondeur sur le métier commercial.

 

Cette réflexion oblige souvent à augmenter le niveau d’autonomie qu’ils ont afin d’être en mesure d’apporter des solutions immédiates à leur client et donc à redonner aux vendeurs des marges de manœuvre qui étaient auparavant maitrisées par la hiérarchie/back-office. Cela suppose en plus d’une évolution des outils commerciaux, un changement de culture et la mise en place de nouveaux modes de pilotage pour prévenir les dérives.

  • Vos vendeurs sont-ils aussi bien informés que vos clients ?
  • Vos vendeurs peuvent-ils résoudre les problèmes des clients ?
  • Quelles contraintes avez-vous imposé à vos vendeurs de peur de possibles dérives ?
  • La structure des incentives mise en place favorise-t-elle la collaboration entre les différents intervenant dans une vente ?

En travaillant simultanément sur les éléments économiques et organisationnels, Aldema Partners aide les directions commerciales à définir l’organisation qui permet de traiter au meilleurs coût les différents contacts commerciaux tout en préservant la raison d’être de chaque entité.

Cas client : Mise en place d’une organisation commerciale orientée client pour un acteur des activités évènementielles en entreprise

  • Structuration des métiers commerciaux selon le cycle de vente : Prospection et fidélisation des grands comptes, commercialisation des évènements, organisation des évènements
  • Alignement des rémunérations pour favoriser les ventes et fluidifier le parcours client
  • Mobilisation des équipes sur leur nouvelles missions


Impact : Augmentation des ventes de 15%

Boîte à outils

• Scénarios de parcours client • Modélisation économique • Rôle du vendeur • Analyse de la valeur des services • Un jour dans la vie de • Analyse de processus • Contrôle du discount factor •

Concevoir des back offices à valeur ajoutée

Les back office sont un levier essentiel dans la performance de l’entreprise. Considérés comme des centres de coûts, ils sont systématiquement (et il le faut) challengés sur la question de la productivité.

 

Mais notre expérience nous montre qu’il faut plus encore s’interroger sur la valeur ajoutée des prestations qu’ils délivrent : certaines sont des facteurs clefs de différenciation pour l’entreprise, d’autres sont des reliquats inutiles de pratiques qui n’ont plus cours, d’autres enfin peuvent donner plus d’autonomie au front office si elles leurs sont transférées.

  • Avez-vous une idée claire de la valeur ajoutée des fonctions réalisées par votre back office (différenciante, mal nécessaire, inutile)
  • Vos processus sont-ils suffisamment stables pour être externalisés ?
  • Quelles sont les tâches que l’on peut automatiser (RPA) ?
  • Quelles seront les transformations nécessaires de votre back-office pour répondre aux nouvelles normes ?
  • Avez-vous une taille critique qui permet d’amortir les investissements dans les technologies du marché ?

En analysant les enjeux globaux liés aux back-offices, Aldema Partners aide ses clients à arbitrer ou à combiner entre les différentes options : externalisation, optimisation interne, mutualisation (GIE, JV, Filiale).

Cas client : Réorganisation d’un back-office commercial pour un acteur du tourisme

  • Réduction des activités back office grâce à l’augmentation des marges de manœuvre des forces commerciales
  • Externalisation du traitement des appels, mails, tickets… générés par les forces commerciales
  • Fermeture d’une filiale dédiée aux activités back-office


Impact : Réduction du coût des traitements d’appel de 40%, augmentation de l’autonomie/la réactivité des vendeurs face aux clients

Boîte à outils

• Analyse de la valeur des services • reengineering de processus • Gouvernance de la QoS • Robotic Process Automation • Facture Tech • Paiement 2.0 •